Nie przychodzimy na gotowe definicja

Co znaczy:

Zarządzamy szpitalami, by wzrastała ich wartość

Nie przychodzimy na gotowe

Z Adamem Roślewskim i Marcinem Szulwińskim, właścicielami firmy Know-How i Ekipy Nowy Szpital, rozmawiamy o problemach polskich szpitali, zarządzaniu placówkami i problemach z kontraktowaniem usług z NFZ.

Jaki jest związek pomiędzy Know-How a Ekipą Nowy Szpital, których jesteście panowie właścicielami? Zazwyczaj jest tak, iż firma Know-How wygrywa przetarg na audyt czy restrukturyzację szpitala, a potem Ekipa Nowy Szpital dzierżawi placówkę, stając się jej operatorem…

Adam Roślewski: Know-How i Ekipa Nowy Szpital ma tych samych właścicieli. Z doświadczeń i wiedzy, jaką zdobyliśmy w czasie rozwijania Know-How i restrukturyzacji następnych placówek medycznych, powstał pomysł na GNS. Struktura naszej ekipy przypomina kwiat. Korzeniami są nasze osobiste doświadczenia, łodygą Know- How, liście to dodatkowe firmy zasilające działalność ekipy, a GNS to kwiat, którego płatkami są szpitale, a więc w najwyższym stopniu widoczna część tego, co robimy. Know-How pozyskuje nowe placówki i wspiera kierowanie. Każdy szpital jest oddzielną firmą. Z racji na ład korporacyjny nowa firma celowa wchodzi do GNS i wówczas wszystkie tworzą powiązaną kapitałowo grupę.

Dlaczego samorządy decydują się na oddawanie szpitali prywatnym firmom, pozbywając się tym samym zysków, które mogłyby uzyskać z ich działalności?

AR: Dzisiaj samorządy przekazując zarząd nad szpitalami, przekazują raczej długi niż zyski. Pozbywają się jednostek, które każdego roku samorządowy budżet uszczuplają o miliony złotych. Oprócz tego formuła SP ZOZ jest błędna i nie sprzyja efektywnemu zarządzaniu. W takiej strukturze łatwiej blokować niezbędne zmiany różnym grupom interesów. Dochodzi do tego zależność od lokalnej polityki, niesprzyjająca konieczności szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków otoczenia i w ogóle nierzadkie – dość lekkie traktowanie kwestii wyników finansowych z konsekwencją w formie długów. Konkurencyjnym modelem jest firma prawa handlowego, znacząco efektywniejsza i mająca wiele większe możliwości działania. Nasze firmy funkcjonują w oparciu o partnerstwo publiczno-prywatne. Zadanie publiczne samorządu – a więc zapewnienie dostępu do bezpłatnej opieki medycznej – jest zrealizowane poprzez prywatnego wykonawcę. Niepubliczny podmiot, w ramach tych samych środków finansowych, realizuje publiczne zadania. Co główne, w firmie handlowej lokalna polityka przestaje wiązać ręce dyrektora szpitala. Jest pole dla merytorycznych rozwiązań. Szpital może wreszcie robić to, do czego jest stworzony, a więc leczyć ludzi, zwracając uwagę na swoje „ekonomiczne zdrowie”. Okazuje się, iż można w ten sposób – nawet w aktualnych polskich warunkach. Alternatywą jest jakże częste usprawiedliwianie własnej nieudolności wyjątkowością służby zdrowia.

Jakie są największe problemy polskich szpitali? I jak udaje się te problemy rozwiązać w placówkach ekipy Nowy Szpital?

AR: Tych problemów jest kilka. Po pierwsze, sporo polskich szpitali jest mentalnymi dziećmi socjalizmu. Mentalnie nadal tkwią w poprzednim ustroju i „budżetowości”. Formuła SP ZOZ jeszcze to konserwuje. Problemem numer dwa są kapitał. Mechanizm finansowy służby zdrowia rozdzierany jest poprzez zapotrzebowanie na usługi medyczne. To zapotrzebowanie rośnie z przyczyn obiektywnych: polskie społeczeństwo starzeje się, a konsekwencją tego jest przyrost zapotrzebowania na świadczenia medyczne. Ciągły niedobór pieniędzy w systemie to także skutek eksplozji żądań płacowych pracowników służby zdrowia. Podwyżki płac de facto zjadły przewarzająca część przyrostu pieniędzy w systemie z ostatnich 2–3 lat. Trzecim problemem są kadry, a w szczególności ich brak. Brakuje w pierwszej kolejności lekarzy. Czwartym problemem jest uwikłanie polityczne. Pośród polityków istnieje zwyczaj wykorzystywania służby zdrowia do celów politycznych. sporo rzeczy odbywa się (albo nie dzieje) wyłącznie ze względów politycznych. Opieka medyczna jest obszarem wojny politycznej, a to jej nie służy. Sednem działalności GNS i Know-How jest rozwiązanie problemu pierwszego. Problemy numer dwa i trzy niestety także odczuwamy. Z kolei co do problemu czwartego, jedni z powodów politycznych nas atakują, inni udają, iż nas nie ma, z obawy , iż oskarży się ich o sprzyjanie prywatyzacji służby zdrowia. My sami staramy się być apolityczni i robić to, co do nas należy.

Czy w przejętych placówkach rozwijane są tylko takie oddziały, specjalności, które są dochodowe (tak jak np. dializoterapia)? Co z oddziałami deficytowymi?

AR: Mottem przewodnim naszej działalności jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa zdrowotnego jak najszerszej ekipie ludzi, w pełnym zakresie. Nasz schemat biznesowy nie bazuje na spijaniu śmietanki, ale utrzymaniu tego, co jest i rozwijaniu stosunkowo możliwości. Biorąc pod nasze skrzydła szpitale i planując ich restrukturyzację uwzględniamy deficytowość niektórych oddziałów. Mimo to wszystkie nasze firmy są na plusie.

Marcin Szulwiński: W miarę sporym problemem w wielu polskich szpitalach jest błędna polityka kadrowa i nieumiejętne kierowanie ludźmi. Przejawia się to w braku długofalowej polityki kształtowania wynagrodzeń w powiązaniu z efektami działalności placówki, niedobrym systemie organizacji pracy, a również braku wizji kształtowania karier i podnoszenia kwalifikacji kadr medycznych. Szpitale nierzadko mają niedobrą strukturę zatrudnienia. Na jednych oddziałach pracowników jest zbyt wielu, na innych natomiast ich brakuje, co w rezultacie generuje wielkie wydatki nadgodzin. W przejmowanych poprzez nas szpitalach dotychczasowi pracownicy przeważnie przechodzą do naszych firm na podstawie art. 23 prim kodeksu pracy, a więc nowa firma przejmuje pracowników z ich wszystkimi dotychczasowymi uprawnieniami i przywilejami. Obejmując zarząd nad szpitalem bazujemy na pracownikach, którzy dotychczas są zatrudnieni w szpitalu. Nie mamy własnych ekip fachowców, dlatego bardzo zależy nam na nawiązaniu porozumienia z pracownikami, pozyskaniu ich zaufania, zaangażowania i na tym, aby utożsamiali się z Ekipą Nowy Szpital. Chcemy utworzyć im jak idealne, pewne i przewidywalne warunki pracy, ponieważ właśnie na tych ludziach budujemy nową jakość przejętej spółki. Oczywiście musimy poruszać się w bardzo trudnych i ciasnych realiach finansowych w ramach Narodowego Funduszu Zdrowia. Nierzadko jednak okazuje się, iż oddziały, które do chwili obecnej generowały tylko utraty, za sprawą wprowadzanego poprzez nas mechanizmu kierowania stają się rozwojowe.

narada Med-Market organizowana poprzez wydawcę miesięcznika Med-info, która odbędzie się w maju br., będzie dotyczyła prywatnych inwestycji szpitalnych. Jej uczestnikami będą inwestorzy, którzy przeważnie tworzą placówki „od podstaw”, budują ((albo adaptują obiekty, kupują sprzęt, zatrudniają pracowników. W razie ekipy Nowy Szpital wygląda to nieco odmiennie, bo niejako „przychodzicie na gotowe”. Czy tak jest łatwiej?

AR: To różny schemat biznesowy. Nie reprezentujemy istniejącego kapitału, który szuka możliwości wzrostu w obszarze usług medycznych. Wyrośliśmy ze środowiska medycznego i doświadczeń zgromadzonych w polskiej służbie zdrowia. Nasz fundamentalny pieniądze to wiedza. To, co robimy przypomina remont starego domu. Jeżeli ktoś miał z tym do czynienia, wie o czym mówię. Z pewnością nie to jest „przychodzenie na gotowe”. Chyba łatwiej wybudować coś od podstaw. My musimy naprawiać to, co psuło się poprzez lata. Oprócz tego, co chciałbym podkreślić, rzadko wchodzimy w medycynę komercyjną. Naszą misją jest dostarczanie usług medycznych w ramach powszechnego ubezpieczenia.

MS: Na rynku świadczeń zdrowotnych pojawia się sporo spółek powiązanych z funduszami inwestycyjnymi, które próbują przejmować placówki. Mają własną koncepcję prowadzenia biznesu – chcą na nich zarabiać. My podchodzimy do restrukturyzacji szpitali zupełnie odmiennie. Szpitalami GNS zarządzamy w taki sposób, aby wzrastała ich wartość. Dbamy o jakość personelu – jego postęp zawodowy i szkolenia. Poprawiamy warunki w jakich świadczone są usługi medyczne, a więc remontujemy budynki. Inwestujemy w sprzęt, aby móc zwiększać zakres oferowanych usług. Zrestrukturyzowane szpitale GNS przynoszą zyski. Obowiązującą u nas polityką w tym zakresie jest pozostawianie nadwyżki w spółkach. Aczkolwiek pewnie niektórzy, mając podobne wyniki finansowe, pokusiliby się o skonsumowanie co najmniej części dochodów. Nasze firmy inwestują wypracowany zysk. Rosną, stają się coraz silniejsze i dostarczają coraz lepszych usług medycznych.

W jaki sposób szpitale GNS dbają o jakość?

MS: Staramy się o certyfikaty ISO. Pierwszym naszym szpitalem, który uzyskał certyfikat ISO, był szpital w Świeciu. 19 stycznia 2010 roku taki certyfikat przyznano szpitalowi w Kostrzynie. Niebawem takie certyfikaty otrzymają szpitale w Skwierzynie i Świebodzinie, a z czasem i pozostałe. Chcemy aby wszystkie nasze procedury były czytelne dla pacjentów i miały możliwie najwyższy standard. Planując pracę szpitala chcemy, by było to mierzalne i przewidywalne. W staraniach o certyfikat nie chodzi o posiadanie takiego dokumentu. Certyfikat jest tylko zewnętrznym sprawdzeniem, iż te procedury są i działają.

W ostatnich tygodniach pojawiło się dużo informacji dotyczących tego, iż prywatne placówki medyczne, w tym szpitale, mają problemy z uzyskaniem kontraktu z NFZ na własne usługi w wysokości, jakiej aby oczekiwały. Dotyczy to również ekipy Nowy Szpital. Właśnie z tego powodu powstały problemy powiązane z przejęciem szpitala w Szprotawie. Dopiero negocjacje z udziałem przedstawicieli samorządów wywołały, iż podpisany został kontrakt w zadowalającej wysokości. Czy wynika to z faktu, iż NFZ dyskryminuje niepubliczne placówki?

AR: Jestem daleki od takich oskarżeń, aczkolwiek buntują się nawet te szpitale publiczne, które dostały na ten rok takie same kontrakty, jak w ubiegłym roku. Nam Fundusz chciał zmniejszyć kontrakty nawet o 30 procent Podejrzewam, iż z racji na strach przed kryzysem znowu istotne przegrało z pilnym. Logiki w tym nie ma żadnej. Priorytetem w branży są przekształcenia, w czasie gdy gdyby się przyjrzeć kontraktom na 2010 rok, to w najwyższym stopniu straciły te szpitale, które się naprawiały, szukały możliwości rozwoju mimo ograniczonych środków finansowych. Niestety, po raz następny upolityczniono sprawy medyczne. W regionach, gdzie wiele się krzyczy i politykuje, kapitał dla szpitali się znalazły. Nieprędko zreformuje się polska służba zdrowia…

Zatem jak radzicie sobie z funkcjonowaniem w ramach ograniczonych środków finansowych?

MS: Kluczem są tu centralne przetargi. Występując jako ekipa, składając spore zamówienia, jesteśmy atrakcyjniejszym partnerem dla spółek farmaceutycznych, spółek produkujących środki jednorazowego użytku czy sprzęt medyczny. Przykładowo: wydatek jednostkowy sprzętu dla jednego szpitala mógł wynieść 1000 zł. Przy zamówieniu dla całej ekipy zdarzało się, iż jego cena spadała aż dziesięciokrotnie! Pozytywne efekty centralnych przetargów były widoczne nawet wtedy, gdy mieliśmy tylko dwa szpitale. Teraz mamy do czynienia z efektem skali. Oferent wygrywający przetarg nie wygrywa w jednym szpitalu, ale w dwunastu – dla niego także wydatek uczestnictwa w przetargach spada. Oprócz tego nasi dostawcy wiedzą, iż jesteśmy solidnym, przewidywalnym płatnikiem. Mogą więc obniżać własną marżę i zaproponować lepsze warunki dostaw, licząc na zyski w długim okresie. Z pewnością obniżaniu wydatków w całej ekipie służy wsparcie w zarządzaniu, jakiego udziela naszym szpitalom Know-How. I tu wracamy do pierwszego pytania – a więc co wiąże Know-How i GNS. Część zadań dla szpitali wykonuje Know-How. Dzięki tej współpracy możemy taniej i skuteczniej na przykład pozyskiwać środki unijne. Nie musimy za każdym wspólnie od nowa szukać metody wyjścia ze skomplikowanej sytuacji i możemy wdrażać rozwiązania, które sprawdziły się w innym szpitalu.